陳春花：數(shù)字化時(shí)代，組織價(jià)值重構(gòu)的五個(gè)根本變化

　　數(shù)字化的今天，如何讓組織更有創(chuàng)造力、更有靈魂、更富意義，讓個(gè)體因組織而成長?新的組織管理體系該如何呈現(xiàn)?

　　數(shù)字化時(shí)代，組織價(jià)值亟待重構(gòu)，需要做出五個(gè)根本性改變。

　　從管控到賦能

　　理解組織管理的功能，會涉及角色、分工、權(quán)力和責(zé)任。

　　管控某種程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我們最關(guān)注的就是如何讓擁有責(zé)任的人能夠擁有權(quán)力。管控失控或者管理失控，往往是因?yàn)橛袡?quán)力的人可以不負(fù)責(zé)任。數(shù)字技術(shù)可以提供更多的決策機(jī)會。這件事情反而相對容易解決。

　　傳統(tǒng)企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區(qū)別就是：傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給角色，給角色特別小心、很怕給錯(cuò);互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常容易也非常愿意給角色，任何領(lǐng)域都可以有首席。沒有多角色的機(jī)會，就不太可能釋放能量。

　　所以，某種意義上，賦能是多給崗位，多給角色，多給機(jī)會。然后給予身份認(rèn)同。

　　什么叫作賦能的工作場景?

　　需要做三件事情：最重要的是你能不能給他機(jī)會;第二你配不配資源;第三你能不能讓他成功?賦能并不是你去教他什么東西，這是第一個(gè)最重要的轉(zhuǎn)換。

　　從科層制到平臺化

　　什么情況下用科層制?什么情況下用平臺化?

　　所有的組織結(jié)構(gòu)都是要支撐業(yè)務(wù)。如果你的業(yè)務(wù)依然是要規(guī)模的，依然是要成本、競爭力和品質(zhì)保障，科層制依然是最好的選擇。

　　來到數(shù)字化時(shí)代，最大的挑戰(zhàn)不是因?yàn)楣┐笥谇?，而是如何?yīng)對變化，價(jià)值創(chuàng)新以及產(chǎn)生新意，這是變化。就有了平臺的管理模型，它是拿來處理多樣性和復(fù)雜性的。只要你有多樣性、復(fù)雜性、靈活性的需求，就必須要采用平臺的方式。這是一個(gè)根本的要求。

　　今天的組織管理最大的難題是內(nèi)部要求穩(wěn)定性，又必須應(yīng)對外部的不確定性，必須在這兩者之間去做平衡。我想給大家一句話，你不一定是一個(gè)平臺型的組織，但你必須得有能力做平臺化的管理。

　　從分工到協(xié)同共生

　　企業(yè)已有的能力決定了它的局限性。討論一個(gè)企業(yè)的能力，最主要關(guān)注三樣?xùn)|西：資源、流程和價(jià)值觀。

　　今天，無論是資源，還是流程、價(jià)值觀，都有一個(gè)非常重要的要求，就是要跟得上顧客價(jià)值的變化。今天，顧客變了。

　　很多人問我，新零售沖擊了零售、百貨業(yè)，是技術(shù)的問題嗎?我說不是，根本的原因是更多人已經(jīng)習(xí)慣了在線上買東西，不再到店買東西。實(shí)際上是消費(fèi)者行為變了，你沒有跟得上。

　　討論分工到協(xié)同，是因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值現(xiàn)在要求更廣泛的協(xié)同力量才能實(shí)現(xiàn)，所以你必須做一些調(diào)整，把組織看成一個(gè)整體，不能分割地去看，而這個(gè)整體又必須跟顧客在一起。

　　綜合是管理真正的精髓。你是在一個(gè)協(xié)同共生的體系中，而不是一個(gè)孤立體系中。一個(gè)綜合的運(yùn)行系統(tǒng)，彼此就要協(xié)同;跟顧客在一起，需要與外部協(xié)同;成員之間要上下同欲，也就是內(nèi)部文化必須是一個(gè)共識性的文化;跟環(huán)境之間也必須是一個(gè)共生的關(guān)系。

　　從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)到兼顧人的意義

　　過去所有組織管理都是績效導(dǎo)向和目標(biāo)評價(jià)。但今天必須兼顧人在組織中的意義，以及美好社會的建造。如果僅僅討論績效，沒有兼顧人的意義，組織在今天很難存活下去。

　　組織管理要有兩個(gè)變化：

　　第一，員工要從勝任力到創(chuàng)造力。不僅是勝任，還要有更大的創(chuàng)造的可能性。

　　第二，跟員工之間不再是服從關(guān)系，必須共享價(jià)值和感受價(jià)值。這種新的契約關(guān)系怎么設(shè)計(jì)?尤其是分享的設(shè)計(jì)?變得非常重要。

　　知識革命與組織學(xué)習(xí)

　　今天的組織管理最大的挑戰(zhàn)，就是組織能否跟上變化?

　　組織如果要跟上變化，這個(gè)變化的核心驅(qū)動力量是“知識”。未來是創(chuàng)造出來的，它并不是一個(gè)預(yù)測，也不是一個(gè)過去的延展，它其實(shí)是一個(gè)全新的創(chuàng)造，創(chuàng)造的核心力量是知識的更新以及知識能力的積累。今天的知識已經(jīng)是生產(chǎn)力要素，它不再是一個(gè)名詞，而是動詞。

　　人工智能、數(shù)字化、生命科學(xué)，要淘汰的其實(shí)是沒有知識的人，這是一個(gè)根本性的革命。

　　前三次工業(yè)革命，機(jī)器不是拿來淘汰人的，機(jī)器是拿來幫人的。你跑得不快，有火車、汽車。你運(yùn)轉(zhuǎn)得不夠快，有電腦。但是在智能時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代，機(jī)器是來優(yōu)化的。如果你的知識系統(tǒng)不夠，就會被淘汰。

　　數(shù)字化時(shí)代，組織學(xué)習(xí)力已成為組織的戰(zhàn)略性變量，知識決定未來，學(xué)習(xí)者掌握未來。

　　(作者為北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長)