印尼當(dāng)?shù)貢r間2020年12月19日凌晨2時，電建海投公司印尼明古魯燃煤電站累計發(fā)電量5.72億千瓦時，上網(wǎng)電量突破5億千瓦時，超額完成年度發(fā)電任務(wù)。
2020年因受疫情影響，明古魯發(fā)電公司面臨對外印尼電力市場電量消納大幅降低，根據(jù)PLN數(shù)據(jù)，明古魯所在蘇門答臘島裝機過剩43%，搶發(fā)電量壓力巨大。對內(nèi)項目處于建設(shè)期轉(zhuǎn)運營過渡期，遺留尾工缺陷較多；人力資源匱乏；疫情防控壓力大；外部資源保障受限等挑戰(zhàn)和困難。在海投公司的正確領(lǐng)導(dǎo)及總部各部門的大力支持下，發(fā)電公司充分發(fā)揮“兩位一體”運維組織管控模式作用，實施“深度介入式”管理，把命運掌握在自己手里。提前策劃、精心組織，先后牽頭解決循環(huán)水進水不足、澆注料脫落、風(fēng)機振動大、PSS、進相試驗未完成等重大問題。為明古魯電站超額完成年度發(fā)電計劃打下了堅實基礎(chǔ)。
為了“多發(fā)電、發(fā)好電”，發(fā)電公司多措并舉確保機組安全穩(wěn)定長周期運行。一是由總經(jīng)理趙勇親自掛帥，多次拜訪PLN蘇門答臘島調(diào)度中心負責(zé)人，針對電網(wǎng)負荷及售電中存在的問題與對方友好磋商，協(xié)調(diào)解決了發(fā)電過程中總出力不變，兩臺機組可以自由帶不同負荷等諸多問題，并在蘇門答臘島地區(qū)電力需求低迷的情況下，爭取了更多的電量，提高了機組負荷利用率，為發(fā)電公司投產(chǎn)多發(fā)電發(fā)揮了重要作用。二是積極組織開展尾工及消缺工作。牽頭建立尾工缺陷管理小組，全面梳理尾工清單，制定消除計劃，確定責(zé)任人跟蹤落實。重點針對影響發(fā)電負荷的缺陷處理，如循環(huán)水防污網(wǎng)、前池旋轉(zhuǎn)濾網(wǎng)改造、凝氣器進口濾網(wǎng)擴孔、斗輪機減速機修復(fù)、輸煤系統(tǒng)堵煤等問題。三是提升對運維項目的管理水平。發(fā)電公司按照海投公司關(guān)于運營期發(fā)布的相關(guān)制定要求，參考國內(nèi)同等機組，結(jié)合印尼當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)、環(huán)保部門等法律法規(guī)，組織編制發(fā)布運營期管理標準15項制度。涵蓋了安全、環(huán)保、日常維護、檢修、技術(shù)監(jiān)督、定期工作、燃料、物資、檔案、綜合指標考核等各方面，建立了符合運維期管理需要的制度體系。四是運營管理出奇招，保障連續(xù)發(fā)電。受煤炭供應(yīng)商駁船影響，煤炭供應(yīng)緊張，且來煤濕度大。發(fā)電公司發(fā)揮“窮盡一切手段”原則。煤場增加挖機、推煤機等移動機械設(shè)備，做好煤場濕煤翻曬工作，保證進爐煤的干度，防止堵煤。經(jīng)過論證大膽采用汽車運煤方式，有效解決了來煤供應(yīng)緊張問題。
明古魯發(fā)電公司繼續(xù)按照運營期“電量、電費、安全、效益、責(zé)任”五大要素管控，發(fā)揮“兩位一體”的組織管控模式優(yōu)勢。堅持防疫、生產(chǎn)兩不誤，積極探討運營期生產(chǎn)經(jīng)營管理思路，抓好外部溝通、生產(chǎn)指標管理、設(shè)備檢修、技術(shù)監(jiān)督、運行維護等工作。保證機組安全穩(wěn)定長周期運行，為公司創(chuàng)造更多效益。
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